Quando perdemos de 7×1 eram todos culpados. A culpa era do técnico que não convocou direito, que não comandou o time como deveria. Era o fulano que perdeu aquela bola facinha, do juiz que não viu a falta, que julgou ser de direito do adversário aquele gol doído. Faltou liderança. Faltou isso e aquilo.
A culpa era hora de um, hora de outro, hora faltava gente em quem pôr a culpa. Mas ela tinha que ser de alguém. Alguém tinha que se responsabilizar por aquelas sucessões de erros que culminou em um cenário caótico para os brasileiros, futebolísticamente falando.
Mas o que isso tem a ver com o trabalho nosso de cada dia? Gosto sempre de aproveitar tudo que vivencio, ouço e contextos em que vivo para inserir situações que demandam um olhar mais dinâmico e fora do padrão.
Estamos em copa, por enquanto estamos indo consideravelmente bem, mas as caídas frequentes de Neymar, os gols perdidos e as situações tendem a se repetir.
São situações bem parecidas com as que vivemos no trabalho, às vezes o time adversário é muito superior, às vezes o nosso está mesmo com um desempenho ruim. A estratégia do técnico não foi a mais adequada para o jogo.
Tudo se resume a uma rede de conexões de pessoas e situações que quando bem estruturadas podem ir do infinito ao além, quando cheias de buracos e remendos, dois passos pra trás é pouco.
E no final do dia, em plena segunda-feira morna, como lidar com essas situações na sua equipe de trabalho? Como colocar o seu time em campo para ganhar o jogo? Como é a sua relação com seu técnico? Como tudo na vida tem coisa que depende só de você e tem coisa que não.
Vamos descobrir junto com Luísa Paniago, expert em gestão de pessoas com mais de dez anos de experiência em Fundações de Apoio sobre como podemos vencer a copa das copas, a copa dos desafios diários e cruciais para a sobrevivência da sua fundação. Venha com a gente nesse bate-papo sem filtro e cheio de verdades!
O clima organizacional entre os setores e a fofoca, infelizmente ainda presente em ambientes de trabalho, trazem prejuízos de diferentes ordens à instituição. É possível reverter esse cenário?
Um cuidado especial em relação a fofoca é averiguar se que os próprios líderes estão contribuindo para que isso aconteça. E espante-se quem quiser, grande parte das vezes isso acontece sim! Muitas vezes esse é o clima das lideranças e isso prejudica muito o ambiente harmonioso da instituição.
Reparem que qualquer lugar em que as lideranças não conversam, os liderados dificilmente o fazem. Funcionário é muito parecido com filho. Tudo que os pais fazem o filho copia, vai lá e faz igual. Colaborador não é distante disso. Ainda que esse cenário possa mudar, num primeiro momento, o líder é o espelho dele.
Além do preparo das lideranças, outra estratégia eficaz para combater o “mexerico” é a fluidez das informações institucionais. Canais de comunicação como jornais internos e murais de aviso tentem a contribuir muito para que conversas paralelas não aconteçam.
Você comentou que grande parte das desavenças entre os setores, o problema está na liderança, explica pra gente o porquê?
Um bom líder consegue valorar a importância do trabalho de sua equipe e da instituição como um todo. Isso inclui apreciar a importância do trabalho do outro, que não está na sua equipe. Todos os cargos são igualmente importantes para a organização funcionar.
Nesse contexto, se um colaborador acaba achando que um trabalho é mais importante do que o do outro, isso gera ainda conflitos internos que reflete diretamente no clima organizacional e consequentemente na qualidade das entregas.
Em muitas fundações, o atraso na entrega ou a ocorrência de erros está muito ligada a relação ruim entre dois ou mais colegas de trabalho. Como lidar com uma situação em que os colaboradores não conversam entre si e por isso prejudicam o desempenho das atividades?
Após ajustar o exemplo dados pelas lideranças, eu conversaria com essas pessoas de forma bastante objetiva e clara, em que o tema principal seria o profissionalismo no ambiente de trabalho. Confesso que seria bastante diretiva no sentido de que dentro da empresa as pessoas se relacionam a fim de concretizar um objetivo comum e fim de papo.
Eu não tenho que gostar de todo mundo que trabalha comigo, mas tenho que respeitar todas as pessoas. Como gestora faria isso, conversaria sobre postura profissional e o que se espera dentro da empresa. Feito isso, acompanhar o resultado, dar feedbacks e, caso não haja melhorias, o desligamento torna-se uma opção.
Fala-se muito que uma pessoa já nasce líder e dificilmente se torna um. Existe alguma verdade nesse pensamento?
Há como sim traçar um perfil de líder ideal, e se o profissional ainda não está pronto, conseguimos trabalhar para chegar lá. Não é algo que não dá para desenvolver, um líder pode e é, na maioria das vezes, construído. Se acontecer de a pessoa já atuar em um papel de liderança e não apresentar o desempenho esperados para o cargo, é possível desenvolvê-lo para a função.
Liderança é 100% desenvolvível, se a pessoa quiser ser um líder, com o treinamento adequado é plenamente possível. Por outro lado, se o colaborador queria ficar na área técnica ou operacional e o realocaram para gerenciar, a fundação perdeu um ótimo técnico e vai ter, possivelmente, um péssimo gestor. O querer é fundamental para o desenvolvimento de um bom líder.
Trabalhar em uma fundação de apoio coloca o colaborador em contato com situações bem particulares que permeiam o âmbito público e privado. Há muitas reclamações sobre o sistema de escolha da diretoria e por vezes gera antipatia nas relações, o que dificulta uma entrega de excelência. O que você pode compartilhar conosco dos seus dez anos de experiência?
É importante compreender que muitas vezes o problema não está com os diretores, o problema talvez esteja com a regulamentação, que poderia ser mais flexível, mas essa não é a realidade.
A questão está lá e pronto, temos que nos adaptar, nos adequar. E a forma de se adequar mais facilmente a essa transferência de gestão é ser mais flexível, ser aberto, estar disponível, ter boa vontade com os novos diretores. Muitas vezes essa nova liderança está despreparada porque nunca atuou naquilo, e por isso precisa de uma equipe que vai apoiá-lo neste novo desafio.
Como dito anteriormente, com frequência teremos diretorias inicialmente despreparada, já que podem ser professores de diversas áreas do conhecimento, e muitas vezes não terão formação na condução de negócios. Isso reforça a importância das lideranças do quadro permanente serem fortalecidas, os programas de gestão meritocráticos, as diretrizes consolidadas e objetivos bem definidos.
Trabalhar em uma fundação de apoio é algo bem particular. A forma como enxergam essas peculiaridades depende muito da maturidade da equipe. Cabe a cada funcionário se adequar ao contexto da organização em que ele está inserido, já que a fundação em si não tem o poder mudar a regulamentação a que está sujeita, se tivesse, conversaríamos numa outra esfera.
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Cabe a cada funcionário se adequar ao contexto da organização em que ele está inserido. O que se espera de um líder que atue numa fundação de apoio?
Basicamente, flexibilidade. Ele vai precisar ensinar tudo o que sabe a cada quatro anos, isso é um fato. Eu passei por três diretorias na Funarbe e por três vezes distintas eu tive que explicar o que eu fazia, de falar o bê-á-bá mesmo.
Muitas vezes, não é regra, mas na maioria, a diretoria entra realmente crua, sem saber o que cada colaborador faz. Até a gente que está lá muitas vezes se perde no meio de tanta informação, é muito particular a instituição, tem muitas especificidades.
Por isso de quatro em quatro anos você tem que estar aberto a ensinar tudo o que sabe, a ter paciência para responder perguntas básicas e a acompanhar mais de perto o diretor que pode estar inseguro. Muitas vezes, no primeiro momento, o gestor vai precisar delegar parte do seu trabalho para apoiar essa nova diretoria.
Me lembro que acompanhei reuniões que não faziam muito sentido com a minha função especificamente, mas que o novo diretor precisava de mim ali pelo conhecimento de fundação que eu tinha. Estar disponível para fazer coisas que vão fugir do seu escopo é fundamental, principalmente como líder de área, os diretores precisam desse apoio, desse suporte.
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Muitas fundações consideram o gasto com treinamentos de colaboradores como despesa e não como investimento. Essa mentalidade faz sentido?
Ouço muitos gestores questionarem, “mas e se eu treinar meu funcionário e ele não ficar?” Aí eu volto a pergunta para ele, “mas e se você não treinar e ele ficar? O que vira sua empresa?” Cada dia mais está ficando em evidência a importância dos treinamentos. A meu ver, nas fundações de apoio o foco deve ser lideranças.
Se não tem liderança fortalecida, não tem equipe motivada, não tem engajamento nem qualidade nas entregas, não tem diretorias assistidas adequadamente. Um bom líder influencia pessoas, dá caminhos, direciona, treina e desenvolve pessoas também.
Com base nesse contexto, na minha percepção, além dos treinamentos na função em que a pessoa atua e as atualizações referentes as legislações pertinentes a fundações de apoio, o mais essencial é o treinamento de liderança. Até porque é plenamente possível um líder bem treinado, ministrar treinamentos para as equipes disseminando o seu conhecimento com os demais.
Os treinamentos não precisam ser necessariamente externos à fundação de apoio, é possível criar um bom programa de treinamentos baseados nos talentos dos nossos próprios gestores e colaboradores.
Existem diferentes modelagens de liderança. Dada as particularidades já discutidas, há alguma mais adequada para alcançar melhores resultados?
Hoje eu trabalho com o modelo de liderança situacional, criado por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, juntamente com estudo do Potencial Completo de Aprendizado, de Elizabeth Wetzig e Patrícia Pinciotti, que consiste em você ser líder para o seu liderado.
Se o colaborador acabou de entrar na empresa, ele vai precisar de uma atenção maior, da mesma forma, se ele já está na fundação há anos, e você já aferiu a qualidade das suas entregas e seu grau de compromisso com a instituição, delegar é a melhor opção. Seguindo esse pensamento, você tem que liderar o seu liderado.
Aquela história de que tem que ser igual para todo mundo, para mim não é certo. Eu acredito que você tem que tratar o outro da forma que ele quer e precisa ser tratado. Precisa sim existir diferentes formas de lidar e tratar as pessoas, é mais eficaz.
Luisa Paniago
Administradora, especialista em administração estratégica e gestão de pessoas, certificada pela Fundação Dom Cabral no Programa de Desenvolvimento de Dirigentes.
