Com grandes poderes vêm grandes responsabilidades. A famosa frase atribuída a Ben, tio do incrível Homem Aranha, pode ser aplicada a diversos contextos. Em um ambiente que permeia o setor público e privado como os das fundações de apoio, tomar uma decisão têm um impacto gigantesco dentro de todo o ecossistema que alimenta a pesquisa, ensino e extensão no Brasil.
Demitir um colaborador que não performa bem, aprovar uma prestação de contas com alguns gargalos ou a simples tarefa de alocar um gestor adequado para aquele projeto chave da fundação são tarefas que tiram o sono de muitos diretores e gerentes. Mas e se colocássemos na balança o peso de tomar decisões versus a aparente leveza de se abster a ela? Qual seria o resultado?
As pessoas passam os dias fugindo de problemas. Tudo é pensado e feito meticulosamente para evitar problemas. Nos esquecemos que problema também é sinônimo de oportunidade. E tomar uma decisão é, inevitavelmente, um problema. É uma oportunidade de fazer algo ao mesmo tempo que abrimos mão de fazer outras opções. Fazer escolhas nos tira da zona de conforto, mas a forma como você vai lidar com a decisão, com a escolha a ser feita, é que ditará boa parte do resultado que está por vir.
Ben Carson, famoso neurocirurgião norte-americano e autor do livro ‘Risco Calculado’, escreveu sobre a nossa cultura ocidental de evitar o risco a todo custo. Contratamos seguro de vida, de viagem, para o carro, a casa e até eletrônicos. Mas não correr risco muitas vezes é correr risco em dobro. Se alienar de um risco iminente é entregar o jogo a própria sorte.
Com a propriedade de lidar diariamente com a pressão e decisões arriscadas na vida profissional, Carson desenhou a técnica conhecida como BWS – Best Worst Analysis ou Análise do pior e do melhor. Complexo? Definitivamente não. São perguntas, simples assim. Algumas pessoas tendem a achar que são aquelas duas perguntas básicas, do melhor e do pior cenário que pode acontecer caso você tome a decisão. Mas Ben vai além. Para calcular o risco das decisões é preciso um panorama mais completo das possibilidades e das consequências delas.
O framework do neurocirurgião que lida com decisões arriscadas diariamente, a cada procedimento que realiza, nos ajuda a calcular o risco de nossas decisões. Erroneamente pensamos que apenas os médicos e profissionais da saúde lidam com decisões de alto risco que afetam diretamente na vida das pessoas. Mas tudo que nós decidimos fazer ou mesmo quando decidimos não fazer nada em nosso ambiente profissional impacta a vida de inúmeras pessoas.
Lembre-se: não tomar uma decisão é tomar uma decisão. E por isso a técnica BWA de Carson engloba quatro perguntas. São elas:
Considerar a melhor e a pior coisa que pode acontecer caso você tome uma decisão é importante mas levantar o melhor e pior cenário se você não fizer nada, faz toda diferença. Responder a essas quatro perguntas é uma forma de entender o que se pode ganhar ou perder se fizer ou deixar de fazer algo.
Agora, todas as vezes que se deparar com um momento de decisão, avalie os riscos. Eles estarão lá quer queira, quer não. Corra riscos calculados. Qual a probabilidade da melhor e da pior coisa acontecer? Não deixe que outras pessoas façam isso por você. Calcule e tome a decisão.
Questione tudo e não se contente com a primeira resposta certa
Uma técnica bem interessante que ajuda a complementar o framework de Carson e tomar decisões mais assertivas é a técnica dos 5 porquês. No curso Reaprendizagem Criativa, o professor Murilo Gun comenta sobre a técnica que tem o objetivo de dar clareza aos problemas. Com sua origem no modelo Toyota de produção, a mentalidade do modelo estimava o foco em qualidade e os 5 porquês era uma das formas utilizadas de garantir excelência máxima no processo.
A técnica concentra-se em localizar a causa raiz de um problema, lembrando que para a mentalidade toyota, problema era sinônimo de defeito. É simples e pode ser facilmente aplicada em diversas áreas profissionais. Se nos atermos a respostas superficiais das possíveis causas dos problemas, dificilmente encontraremos onde o erro nasceu e como corrigi-lo para que não aconteça novamente.
Por isso os 5 porquês preocupa-se em questionar sempre o porquê do problema acontecer e em seguida, questionar a primeira resposta, a segunda e terceira. Esse processo de indagação das primeiras respostas deve acontecer até que os questionamentos tenham sido amplamente discutidos e esgotados. O número cinco é apenas uma sugestão, mas a ideia é você sempre questionar o porquê da resposta do porquê anterior.
Em uma de suas palestras no último FAIPES, o professor Alfredo Gontijo (atual presidente da FUNDEP) trouxe uma análise pertinente sobre a importância do questionamento nas atividades rotineiras de uma fundação. A pergunta, muita das vezes, é mais importante do que a resposta. O trabalho do dirigente de uma fundação é estar constantemente fazendo os questionamentos corretos para que os gestores possam construir trabalhos invejáveis. Bons resultados são consequência de boas provocações.
Parece complexo, mas na prática não é. Já reparou como as crianças fazem isso com facilidade? Elas nunca se contentam com a primeira resposta que os adultos dão. Sempre vem um…, “mas porquê?” O verdadeiro problema muitas vezes não está explícito e para descobrir a causa raiz ou o real problema a ser resolvido, você precisa começar a questionar as primeiras respostas, que costumam vir recheadas de conceitos pré-prontos. Assim você se tornará mais eficaz e eficientes nas suas atividades profissionais.
